Почему хороший специалист не всегда хороший руководитель
Проблема неэффективного руководства — одна из наиболее острых в современной теории управления. Особый интерес представляет практика продвижения лучших экспертов на руководящие должности, что нередко приводит к двойным потерям: компания лишается квалифицированного специалиста и приобретает некомпетентного руководителя.
Ключевая причина несоответствия между профессиональной и управленческой компетентностью лежит в различной природе этих видов деятельности. Эксперт (специалист) фокусируется на задаче, технологии и предметной области, решая проблемы путем личного погружения в детали. Критерием успеха для него является качество выполненной работы. Руководитель, напротив, концентрируется на людях, процессах и организационных целях. Его способ решения проблем — организация работы команды, делегирование, а успех измеряется результатом, достигнутым коллективом. Если эксперт стремится к углублению собственной экспертизы, то руководитель сосредоточен на развитии компетенций команды.
На самом деле переход от экспертной роли к управленческой сопровождается своеобразным психологическим конфликтом. Специалист, привыкший получать удовлетворение от процесса создания и решения сложных технических задач, сталкивается с необходимостью переключиться на «невидимую» работу по организации деятельности других. Он не видит результаты своего труда, как видел их ранее.
Каковы причины неудач специалистов на руководящих должностях?
Прежде всего, это микроменеджмент, как защитный механизм. Сильный эксперт привык к высокому качеству работы и испытывает страх потери этого качества. Это порождает чрезмерный контроль каждого шага сотрудников, вмешиваясь в мельчайшие детали работы, тем самым подавляя их самостоятельность. В таких ситуациях ему даже легче выполнить задачу самостоятельно, чем тратить время на объяснения и последующие исправления.
Вторая причина — деградация профессиональных навыков. Управленческая деятельность оставляет мало времени для поддержания технической экспертизы. Постепенная утрата профессиональных навыков становится источником сильного стресса для бывшего эксперта, идентичность которого строилась вокруг этих навыков.
Третья причина — сложности коммуникации и эмпатии. Управление — это сфера «мягких навыков», требующая умения слушать, вести переговоры, разрешать конфликты и мотивировать людей. Многие специалисты, привыкшие к работе с четкими техническими системами, испытывают трудности в работе с «непредсказуемыми» человеческими ресурсами.
Для тех специалистов, которые все же решили попробовать себя в управлении, можно предложить следующие рекомендации.
Во-первых, постепенное вхождение в роль: начать с наставничества над одним-двумя младшими коллегами, чтобы оценить свою склонность к организационной деятельности. Если процесс объяснения и проверки вызывает у вас больше раздражения, чем удовлетворения, управление, скорее всего, не для вас.
Во-вторых, осознанное развитие управленческих компетенций: они требуют целенаправленного развития и не формируются автоматически с получением должности.
В-третьих, смена мышления: важно принять, что отныне успех измеряется не личными достижениями, а результатами команды. Нужно перестать быть героем и научиться создавать героев вокруг себя. Как тренер не выбегает на поле, чтобы забить гол, так и руководитель должен добиваться результата действиями команды.
Лучший специалист не становится автоматически хорошим руководителем, поскольку экспертная и управленческая деятельности требуют разных компетенций, типов мышления и личных установок.
Для компаний же, это еще раз показывает, что необходимо создавать условия, при которых талантливые специалисты могут профессионально расти, не переходя на административные должности. Одновременно требуется более тщательный подход к отбору кандидатов на руководящие позиции, учитывающий не только профессиональные достижения, но и управленческий потенциал, коммуникативные навыки и психологическую готовность к работе с людьми.
