Руководители часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией. В отделе работают грамотные специалисты с большим опытом, каждый хорошо знает свою профессию, но проекты регулярно сдаются с задержками, между смежными подразделениями возникают проблемы, а последние недели перед сдачей объекта неизменно превращаются в аврал. На совещаниях все соглашаются друг с другом, открытых конфликтов нет, дисциплина соблюдается, однако результат почему-то остается посредственным. Со стороны такой коллектив выглядит благополучным, но именно внешнее спокойствие нередко оказывается главным признаком внутренних проблем.
Причина заключается в том, что команда постепенно поражается несколькими взаимосвязанными управленческими болезнями. Они редко проявляются одновременно. Обычно одна проблема становится причиной появления следующей, постепенно разрушая способность коллектива работать как единое целое. Именно такую закономерность описал Патрик Ленсиони в своей концепции «Пять болезней команды», которая сегодня считается одной из наиболее практичных моделей командного управления.
Все начинается с доверия. Не того доверия, которое возникает между друзьями, а профессионального. Оно проявляется в готовности человека признать собственную ошибку, попросить помощи или честно сказать: «Я не понимаю, как выполнить эту задачу». Пока сотрудники боятся выглядеть недостаточно компетентными, настоящей командной работы не получится.
Подобные ситуации хорошо знакомы многим проектным организациям. Молодой инженер получает сложное задание, но стесняется уточнить детали у руководителя проекта. Он пытается разобраться самостоятельно, тратит несколько дней, принимает неверные технические решения, а ошибка обнаруживается только во время внутренней экспертизы. Исправление занимает еще несколько дней, смещает график работы смежных специалистов и увеличивает стоимость проекта. При этом проблема возникла вовсе не из-за недостатка знаний, а из-за страха признаться, что задача оказалась непонятной.
Аналогичная ситуация возникает и у опытных сотрудников. Инженер замечает ошибку в своем разделе, но понимает, что исправление приведет к переносу сроков. Вместо того чтобы сразу сообщить об этом руководителю, он пытается решить проблему самостоятельно. Когда становится очевидно, что времени уже не хватает, исправлять приходится сразу нескольким подразделениям одновременно.
Во всех этих случаях настоящей причиной становится отсутствие доверия внутри коллектива.
Создать доверие невозможно приказом. Оно начинается с поведения самого руководителя. Если руководитель спокойно признает собственные ошибки, обсуждает сложные ситуации без поиска виноватых и благодарит сотрудников за своевременно обнаруженные проблемы, люди постепенно перестают скрывать трудности. Напротив, если каждая ошибка заканчивается публичным разбором или эмоциональной реакцией начальника, сотрудники очень быстро понимают: безопаснее молчать.
Отсутствие доверия почти неизбежно приводит ко второй болезни — страху конструктивного конфликта. Многие руководители радуются, когда совещания проходят спокойно и никто не спорит. На самом деле это тревожный сигнал. Если в коллективе всегда царит единодушие, скорее всего, люди просто перестали высказывать свое мнение.
Представим обсуждение инженерного решения. Один из специалистов видит, что предложенный вариант приведет к увеличению стоимости строительства и усложнит монтаж оборудования. Он знает более рациональное решение, но предпочитает промолчать. Причины могут быть разными: не хочется спорить с главным инженером проекта, нет уверенности, что мнение услышат, или просто отсутствует желание вступать в дискуссию. Совещание заканчивается быстро, все расходятся довольные, однако через месяц выясняется, что именно тот вариант, который никто не решился оспорить, стал причиной дополнительных затрат и переработки проектной документации.
Здоровый конфликт не имеет ничего общего с личными конфликтами. Это профессиональное обсуждение различных вариантов решения одной задачи. Именно такие споры позволяют находить наиболее эффективные технические решения. Хороший руководитель не подавляет возражения, а специально приглашает сотрудников критически оценить предлагаемые идеи. Вместо привычного вопроса «Все согласны?» гораздо полезнее спросить: «Какие слабые места вы видите в этом решении?» Очень часто именно после такого вопроса начинается настоящее обсуждение.
Когда сотрудники могут открыто высказывать мнение, появляется вовлеченность. Это третья ступень развития команды. Человек начинает воспринимать принятое решение как свое собственное, даже если в итоге коллектив выбрал не его вариант. Для большинства специалистов крайне важно понимать, что их мнение было услышано и учтено.
В одной проектной организации руководитель решил изменить порядок подготовки рабочей документации. Вместо того чтобы просто издать распоряжение, он собрал инженеров разных направлений и предложил вместе обсудить новый процесс. Некоторые предложения сотрудников были приняты сразу, часть — после доработки, а от некоторых пришлось отказаться. Однако уже через несколько недель стало заметно, что сотрудники активно поддерживают новые правила. Они воспринимали их не как очередное требование руководства, а как результат собственного участия в принятии решения.
Совершенно иначе развивается ситуация там, где решения всегда принимаются исключительно руководителем. Со временем сотрудники перестают проявлять инициативу. Они выполняют ровно тот объём работы, который указан в должностной инструкции, перестают искать способы улучшения процессов и не чувствуют ответственности за конечный результат. Формально обязанности выполняются, но настоящей заинтересованности уже нет.
Когда вовлеченность исчезает, возникает четвертая болезнь — избегание взаимной ответственности. Каждый начинает отвечать исключительно за собственный участок работы.
Подобная ситуация особенно часто встречается в проектных командах. Специалист по отоплению понимает, что смежный раздел задерживается уже на неделю, а это неизбежно скажется на сроках всего проекта. Однако он предпочитает не вмешиваться: «Это не моя зона ответственности». Руководитель проекта узнает о проблеме слишком поздно, когда изменить ситуацию становится значительно сложнее.
В сильной команде подобное поведение считается нормальным. Коллеги спокойно напоминают друг другу о сроках, помогают устранять возникающие сложности и могут прямо сказать: «Если мы не закончим этот раздел сегодня, завтра остановится работа всей команды». Такое замечание воспринимается не как критика личности, а как забота об общем результате.
Последней и самой опасной болезнью становится безразличие к общему результату. На этом этапе каждый сотрудник оценивает только собственную эффективность. Главное — выполнить свой раздел, закрыть индивидуальные показатели и получить премию. Что произойдет с проектом дальше, становится второстепенным.
Подобные ситуации встречаются значительно чаще, чем кажется. Например, отдел вентиляции завершил свою работу строго по графику. Однако при передаче документации выясняется, что решения не согласованы с конструкторами, поэтому смежные разделы приходится полностью перерабатывать. Формально специалисты отдела выполнили все показатели эффективности, но компания потеряла время, деньги и репутацию перед заказчиком.
Если руководитель поощряет исключительно личные достижения сотрудников, подобная модель поведения закрепляется очень быстро. Коллектив превращается в группу профессионалов, работающих рядом, но не вместе. Настоящая команда появляется только тогда, когда главным критерием успеха становится своевременно и качественно завершенный проект, а не сумма индивидуальных побед.
Именно поэтому пять болезней команды нельзя лечить по отдельности. Невозможно добиться ответственности за общий результат, если сотрудники не вовлечены в принятие решений. Нельзя сформировать вовлеченность без открытых обсуждений. Конструктивные споры невозможны без доверия. Все начинается с основания этой пирамиды.
Работа руководителя заключается не только в распределении задач и контроле сроков. Гораздо важнее создать такую атмосферу, в которой сотрудники не боятся признавать ошибки, свободно обсуждают спорные вопросы, участвуют в принятии решений и чувствуют ответственность не только за собственный участок, но и за успех всего проекта. Именно такие коллективы способны работать стабильно даже в условиях высокой нагрузки, быстро решать сложные задачи и добиваться результатов, которые недостижимы для группы отдельных, пусть даже очень сильных специалистов.
